何谓“大所”？可能一千人里有一千个标准。但毫无疑问，“规模”作为一个能量化又符合字面意思的考量因素被很多人所接受。从这个标准来看，“大所”之于时至今日已经有超过7500位全球律师的大成而言，名副其实。
2015年1月27日，亚洲最大律师事务所——北京大成律师事务所与全球十大律所之一的Dentons律师事务所签署合并的框架协议。截至到今年6月17日，大成执业律师人数已超过7500人，而她也成为了全球律师业规模最大的律师事务所。在名称使用规则上，合并后的律所在全球统一使用中文名称“大成律师事务所”、英文名称“Dentons”，以实现中西融合。同时，北京大成律师事务所彭雪峰也实现了从主任到全球董事局主席的蜕变。
据彭雪峰说，大成已连续2年业务创收增长率保持在25%以上，去年和前年大成在中国境内的业务总创收已经位居第一。
历史：大所的起点
1992年初，邓小平同志南巡讲话后，中国再次进入到深化改革、扩大开放、加快经济发展的快车道。与此同时，对法律服务也提出了新的要求，深化律师工作改革迫在眉睫。
1993年12月，国务院批准了司法部《关于进一步深化律师工作改革的方案》。自此，律师作为国家行政干部成为历史，转而变成为社会提供法律服务的执业人员；律师事务所也不再是国家行政机关，而成为社会主义市场经济条件下的法律服务机构，形成了国资所、合作所、合伙所多种形式并存的格局。在这一大的背景下，经过深入的酝酿和筹备，北京市大成律师事务所正式成立（2013年4月1日更名为北京大成律师事务所）。1992年4月28日，大成律师事务所拿到了设立的批文。
作为创始人的彭雪峰，回想起办所之初，一切历历在目，“一开始我们的办公环境偏僻而简陋，全部工作人员总计也不超过10人”。但这并不影响一开始大成就非常明确的定位——建成一家综合型律所事务所。
在建所初期，“求生存、求发展、求特色”是大成的宗旨，这种务实也促成了她的快速发展。一开始，大成主要以传统的诉讼和公司业务为主，随着经济发展和社会进步，当整个社会对于法律服务的需求呈现出多样化时，大成的业务范围逐渐向多领域进行覆盖以适应市场变化和客户需求。
1994年，大成已经是中国最大的合作制律师事务所。
发展：三个十年和三个五年规划
90年代初律师行业刚起步时，“专业化”、“团队化”、“公司制”、“律所管理”等词对于很多律所及其创始人都是陌生的，生存才是当时律所们的第一要务。
大成建所初期主要由“个体作业”的律师组成，这种“单兵作战”的模式直接制约着事务所朝着专业化的方向发展。这也是为什么在第一个十年，同时期的金杜、君合、中伦已经开始小有名气，而大成在第一个十年稍稍掉了队。
所幸，这家以“包容”和“多样”为文化传统的律所颇具反思精神。2002年，也即在大成成立十周年的合伙人会议上，大成的管理层对大成的历史及问题进行了全面的梳理，在总结历史经验教训的基础上对原有的弊病进行了大刀阔斧的改革，包括改变过去以彭雪峰个人为核心的决策和管理体制。
自2004年起，大成开始制定并实施五年发展规划，将每一步发展的目标、路径都纳入到规划，提前做好预案，并严格按照规划确定的路线、方法执行。今年，是大成第三个五年规划的中期。
彭雪峰说，“在大成第二个10年里，我们实现了扩大事务所规模，扩大市场份额，完成全球服务网络布局的三大战略目标。在第三个10年，与Dentons律师事务所合并，逐步稳居国内一流律所的前列。”
在由大成全体合伙人审议通过的第三个五年发展规划中，大成全体合伙人对大成的未来发展的愿景做了描述——
“要把大成建设成为一艘行业的旗舰，成为行业的引领者；把大成建成一所大成人能够获得继续教育、终身教育，得到不断成长的大学校；把大成建成一座大成人取之不尽、用之不竭的精神财富宝库；把大成建设成一个大成人能够充分享有自由、平等、民主权利的和谐、温馨的家园。”
当然，实现这些愿景，还有相当长的一段路要走。
扩张：大成的全球布局
2004年，在大成与Dentons合并前位居全球律所首位的Baker & McKenzie，首次采用Swiss Verein组织结构合并。随后，DLA Piper，Hogan Lovells等大型国际律事所也采用了这一结构模式进行合并。
自此，“规模化”一词，越来越受到律所的重视。而2012年金杜律师事务所（King & Wood）与澳大利亚万盛国际律师事务所（Mallesons Stephen Jaques）合并后的成功，也给中国律所的国际化布局打开了新的思路，这其中也包括2011年就开始在寻找国际化道路的大成。
2014年7月16日，在大成的办公地点侨福芳草地，彭雪峰和大成全体管理层成员一同接待了Dentons的高层。这是双方第一次会面，却谈了一天，他们聊起了各自的历史起源、市场布局等。
这次谈判之后，大成发现双方的文化和律师事务所对全球布局的过程当中所遵循的原则非常契合。“第一个就叫多中心，不设总部；第二个是，非殖民，双方都允许多种文化并存。”因此，第一次谈判后，双方就基本达成了合作的意向。
两个月后，彭雪峰与大成高级合伙人肖金泉参加了Dentons全球的合伙人会议，他们就谈到了未来合并的管理架构调整。10月份，Dentons开始对大成进行尽职调查，派专人到大成位于上海、南京、广州、深圳的分支机构考察。与此同时，大成也派人到Dentons位于加拿大等地的四个中心做尽职调查。
Dentons对中国市场的信心和大成自身的认可加快了合并的步伐，在第一次会面后的六个月，双方签订框架协议，2015年11月10日大成和Dentons在北京举行合并仪式。到2015年年底，合并后的大成律师事务所已在全球58个国家拥有超过141家办公室。并且，合并之后，对于境外机构的拓展由联盟统一组织进行。
对于网络化布局，大成较早有这个意识。2013年底，大成已基本完成国内网络的布局，布局主要基于两个方面的考虑，一是网络要遍及每一个省、市、自治区，二是在珠三角、长三角等经济发达地区，要根据市场和业务拓展的需求整体进行考虑，而不只局限于省会城市。
大成和Dentons合并采用的为“Swiss Verein”模式（即“瑞士法人结构”）。在该种模式下，联盟内的成员相互独立，不用为其他成员的债务或责任承担连带责任，联盟内部分权管理，成员单位只受其所在国的法律监管，联盟内部的资源可共享。内部成员实行独立核算，成员律所之间可以相互介绍客户和业务。通过共享业务网络，实现业务收入的增长。
在彭雪峰看来，除却上述优点，这种结构的优势还在于：
“第一，联盟内部实行多元化政策，各地保持相对的独立。第二，联盟实行多中心政策，形式上合并为一家事务所，但又不会失去各自的主体地位，操作程序简便。虽在一个品牌下经营，但又保持各成员的相对独立，财务不混合，管理也可以各有特点。第三，各办公室之间提供的本地化服务，可以适应和满足客户全球经济一体化和跨区业务统一服务的多元化需求。”
当然，这一模式也被很多人诟病。有专家指出，Verein结构下的最大缺点在于“营收利润其实并不能在成员律所之间共享（no sharing of revenue or profits），这一因素将严重削弱成员律所律师相互间共享客户及业务的动力” ，美国K&L Gates律师事务所主席Peter Kalis于2011年在《American Lawyer》杂志上指出“（Verein结构下）的成员律所仍然是独立对外提供法律服务，并且独自接受并承担其法律服务带来的回报及风险；各个成员律所之间并不共享同一个利润资金池（Profit Pool）”。
对于大成急速扩张之下，合伙人和律师的质量怎么保证?相互之间的竞争是否会削弱团队之间的合作？若大规模之下，不可避免的利益冲突又该怎么解决？这些来自于同行的疑问，自大成合并伊始就没有消停。
对于外界的不同声音，彭雪峰指出——
“毫无疑问，我认为合并是成功的，这次合并创造了律师发展历史中的一个奇迹。对于外界的评价，我们不会过分在意，我们自己有着清醒的判断和清晰的目标。如果要说Verein这个模式的直接缺点，在于利益冲突。”
管理：改进中的分配机制
规模化给律所带来的挑战之一在于管理难度加大。合并后的大成依瑞士法人结构组成联合体，依“一个律所”的原则组建联合管理团队。同时，新律所内各区域成员保持原有的律所文化、工作环境和地域特征。
新律所设立三个主要管理机构：全球董事局、全球顾问委员会和全球管理委员会。其中，全球董事局为最高决策机构与权力机构。北京大成律师事务所主任彭雪峰担任Dentons全球董事局主席和全球顾问委员会主席。
决定律所管理是否成功的核心在于分配机制。而律所的分配机制总是随着律所的发展阶段变化而调整。
大成创立之初，和所有的合伙制律所一样，大成实行“吃光分净”的分配制度，合伙人作为独立的经济体，个人创收在留够成本分摊和管理费用后，所有的都由合伙人提走，事务所没有任何的积累。这在当时是合伙制律所的共同特点。
“后来经过实践认识到，如果不能在合伙人之间形成真正的利益共同体，就不能形成归属感和向心力，也就无法实现事务所做大做强的目标。”彭雪峰说。
因此，1998年，大成进行了第一次分配制度改革，改变了原先“吃光分净”的做法。2006年，大成进行了第二次分配制度改革，扩大了事务所提留部分的比例，所提留部分在扣除运营成本后的剩余部分，一部分作为事务所的公共积累，一部分作为当年的利润，在高级、二级合伙人之间按照效益分、管理分、年资分三项得分进行分配。
之后，鉴于律师行业纳税方式由固定税率征收改为查账征收，相关部门结合查账征收进行了安排，2012年起大成再次对分配制度进行了调整。
按照彭雪峰的说法，大成目前的体制不能简单地用“提成制”或是“公司制”来加以概括，而是一种在提成制基础上、采用公司化管理模式的发展方式，这是大成独有的管理方式，也可以称之为“大成模式”。
在对于高级合伙人的考核上。大成有特殊的方案，除了在计费时间、创收、资历、对律所管理的投入之外，还会包括对于品牌的宣传与推广、事务所声誉的提升、知识资源的分享、业务培训、标准化文书起草、青年律师的督导等方面所作出的成绩与贡献，工作成绩的大小、为相关工作投入的时间、精力等因素加以考虑，每一项都设定具体的考核分数。年终时，事务所会依据这个方案来对高级合伙人进行考核，最后根据考核结果确定高级合伙人的管理分，而管理分最终又会作为高级合伙人享受事务所利润和公共积累分配的依据。
“我们重视创收，但不唯创收，业务收入只是律师资历或律师晋升合伙人考察内容中的一项指标，既不是唯一指标，也不是绝对指标。与此相对应，在对律师进行评级、对律师申请晋升合伙人的资格评审过程中，我们更看重和倾向于的是律师在专业领域建设方面、在可持续发展方面的能力和表现，而不仅仅是创收的多少和高低。”彭雪峰说。
人才：人力资源管理
截止目前，大成全球律师人数已超过7500名，其中大成中国区总人数已达5642人。其中，合伙人占23.42%，非合伙人律师占51.04%，律师助理占18.10%，辅助性人员占7.44%。一名承办业务的合伙人会配备2-3名律师，1名助理。
大成合伙人的业绩考核分为三级。对于非合伙人律师和律师助理的考核主要包括三个部分，分别是基本工作指标的完成情况、事务所规章制度和劳动纪律的遵守情况以及督导合伙人及业务部门对其工作能力的评级。上述三项有一项不合格，均视为考核不合格。
辅助人员的业绩考核主要通过年终考核评比打分的形式，考核的内容主要包括品德规范、工作能力和岗位业绩这几个方面。
大成每年的招聘分为校园招聘和有工作经验的律师招聘两种形式。大成在招聘时会同时关注国内法学院校应届毕业生和有留学经历的归国学生，但这二者略有差别。
“应届毕业生我们更关注对于国内法的掌握情况，包括他的毕业院校、学习成绩、学习能力等几个方面。对于有留学背景的归国学生，我们比较关注他对于外国法的学习、取得的资格以及外语能力。另外对于招聘的有一定工作经验的年轻律师，我们主要看重的是其个人能力和专业水平。”
正常情况下，毕业生从进入大成一路晋升到合伙人，一般需要七到八年的时间，能力较强、表现突出的也需要五到六年时间。从入所后的身份变化来看，从毕业生到成为合伙人，要经历从律师助理到实习律师、从实习律师到执业律师、再从执业律师到合伙人共三个阶段。
关于律师的晋升机制，《大成律师事务所聘用律师管理办法》做了较为详细的规定。其中要点有以下几个方面：
一是事务所对律师进行级别划分，实行分级管理。律师分为初级律师、中级律师、高级律师三类，每类细分为三级，总共九个级别。律师年度考核合格后方可申请级别晋升。
第二是事务所采用逐级晋升的原则，在每年年初会进行一次级别核定。对于个人素质和工作表现特别优秀的律师，经所在的业务部门过半数高级合伙人推荐并提出详细的评价报告，报执行委员会审议批准后，可以晋升两级。
最后，律师在高级律师级别经过两个年度考核合格后，可申请晋升为初级合伙人。
对于刚刚进入事务所的毕业生来说，大成的薪资可能更侧重于和实际能力挂钩。入所后一般对应初一级律师级别，事务所会为员工缴纳六险一金（含补充医疗保险）。此外，如果年终超额完成规定业绩将发放超额奖金。
对于有一定工作经验的年轻律师，入所后的工资标准可根据个人能力、水平、经验等进行综合考虑后，在初级或中级律师级别进行选择。
目前，大成已逐步建立了一套完整的培训机制，培训主要包括三部分：
一是进所之后的入职培训，同时包括执业风险教育培训。
二是督导培训，所有年轻律师都有一对一的督导合伙人，对其实习、执业以及日常工作进行教育和指导。并由督导合伙人对新入职年轻律师的表现作出鉴定。
三是事务所的业务培训。事务所或业务部门组织的不定期的、内容多样的业务培训，培训的内容涵盖各业务领域，以及执业规则、执业技巧、从业心得等各类辅助技能的培训。
业务领域与知识管理
作为一家自始就定位为综合型的律所，每一个业务领域对大成而言都很重要。因而在问及大成未来的发展方向和擅长领域时，倒是颇令彭雪峰为难。
“这两个问题对综合性律所很难回答。大成的每一个领域都有很优秀的律师。如果从业务量来看，公司综合类业务、证券与资本市场、银行与金融、外商直接投资与外资并购、房地产与建筑工程、争议解决这几个领域应该是创收比较多的。
当然，我们在继续做强、做好传统业务的同时，也在积极拓展新兴业务，根据市场和客户的需求，开发新的法律服务产品。重点发展方向，如果非要说一个的话，大成将利用全球网络优势，提供中国境外投资业务方面的服务，适应中国企业境外收购法律服务需求不断增长的大趋势。”
上文已经提到，“利益冲突”是任何一家大所犯难的问题。在避免不了“利冲”的情况下，案件管理上的登记和检索制度的完善非常关键。
在案件管理上，大成要求所有律师的案件都要进入大成综合信息管理系统进行登记，由事务所风险控制与客户管理部统一进行业务冲突检索和信息核实，通过冲突检索后再由律师完善全部信息，并由具有案件审核权限的合伙人审批后才能展开工作。
对于律师承办的案件，都会由该律师对应的督导合伙人进行指导、监督、检查。通过督导制度的落实，来促进和加强对案件的管理、监督和把关。同时，在律师代理业务过程中，所出具的任何文件和法律文书，都需要录入综合信息管理系统，由审批人进行审批后方可为客户出具。
结语
在智合联系大成采访之时，彭雪峰作为全国政协常委正参加政协会议。在社会责任承担和公益上，大成不遗余力。这也可以理解，为什么大成的核心价值观里面有一句叫“伸张正义，维护法律，与社会的民主、法治共同进步”。
如上文提到，外界对于大成的快速发展有诸多评价，包括规模化的扩张在管理上造成一定压力，律师质量控制难度增加，中西方文化也有待进一步融合等困难。
在笔者看来，这是一家努力在通过寻找最适合自己发展道路，想跻身全国乃至全球领先的律师事务所。无论她的雄心或者发展模式是否能被所有人接受，乃至遭受部分人的质疑，她都在力争上游，践行她最初渴望成为行业引领者的梦想。
就合并而言，虽然才过一年多的时间，目前还不能说已经获得成功（连3年过渡期也还走了一半）。但至少可以说没有失败，并在这一年多的时间里取得了不菲的成绩。客户资源的互通、大成影响力的提升、优质人才的吸引都体现了一个好的开始。
对于律师事务所而言，“控制风险”的意识就像是一种本能反应，有着天然风控意识的律师们，在律所发展到一定阶段，往往选择“宁可信其无”，规避任何可能带来风险的机会，这是最安全的，但同样是可怕的。
不进则退。在中国目前的法律市场上，激烈的竞争已经可以使任何一个对准入门槛没有特别高要求的法律服务领域，在被实力强者占据先机之后，被越来越多的律所和律师涌入，从而又进一步降低该业务领域的准入门槛。若维持自己传统的优势业务而不注意开发新的需求，稍有松懈，就很可能会被同行弯道超车，乃至走向下坡路。
因此，对于律所而言，事实上没有“长青”的业务领域，无论是什么业务领域，在站稳脚跟后，都需要适时而变，根据法律服务的特点，提高效率，降低成本，不断进行转型升级。
这不仅体现在业务上也体现在管理和战略上。如大成般有能力进行扩展，并自信自己能在与国际所合并下，积极协调中西之间的差异，加强管理，实现共同发展，较之于固步自封者更需要魄力和勇气。“大成模式”作为一种有代表性的管理模式，值得被赋予更多的关注和研究。我们也期待，大成早日实现其长期愿景。
当然，通过一个简单的采访并不能完成我们深入探究一家全球最大律所的目标，仍有很多问题留待继续追问和探讨。所幸，一切只是开始。任何您有想问的内容，请在留言注明，您的问题，他日或将在文章中一一解答。
(采访撰稿:毛姗姗 来源:智合法律新媒体)
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